50岁的“定位理论”失效了吗?

来源:中国报道网 发表时间:2019-9-25 15:46:11

即便是强大如宝洁,也没能打破品牌老化的魔咒。今年3月,180岁的宝洁从巴黎泛欧证券交易所(Euronext)除牌,理由是“成本和管理需求”。

外界更愿意将这一结果归结为巨头老了。确实,从2013财年到2018财年,宝洁全球净销售额震荡下滑,分别为739亿美元、744亿美元、707亿美元、653亿美元、651亿美元、668.32亿美元,迟迟没能给资本市场带来惊喜。

在中国,宝洁用了“渠道+广告+价格”的组合拳。

旗下产品用十几年时间实现从高端的SKII到低价的飘柔、佳洁士、汰渍全价格覆盖,渠道上铺遍了包括村镇的商超、小卖部,且签下了包括TFBOY在内的顶级流量明星。但这一颓势并没能止住,在2016财年,宝洁在中国市场的销售增长仅仅为1%。

“市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主,甚至最忠实的仆人也会被它解雇,而且没有一分钱的遣散费。”现代管理学之父彼得·德鲁克先生在《成果管理》一书中说道。

市场的残酷超过想象,更多的品牌是老化后被整合、出售或者直接消失在市场上。那品牌老化是什么造成的?这真的是一个跨不去的门槛么?

失效的打法和无法避开的品牌老化

目光转向国内,从加多宝到东阿阿胶,曾经名噪一时的消费品牌,都曾经或正在陷入到业绩下跌的泥潭中。

n 2018年中弘股份与加多宝“碰瓷”的闹剧,将多年来一直讳莫如深的加多宝业绩报表首次公之于众。数据显示,截至2017年12月31日,加多宝集团已处于资不抵债状况,2017年营业收入仅有70.02亿元,亏损5.83亿元。

n 东阿阿胶结束连续12年的利润上涨,2019年上半年,营业收入同比下降36.69%,净利润下滑77.62%。

在对资本市场的解释中,企业容易将下降归结为市场大环境的不好。但放眼全球消费市场,恐怕很难找出比中国更好的市场来。

麦肯锡将中国年收入在7.5万到28万人民币的人群定位中产阶层,这个人群数从2000年的500万人,发展到今天的2.25亿人,预计到2020年会增加到2.75亿人,超过欧洲人口的总和。

在另一端,被贴着“消费降级”标签的拼多多增长强劲,今年二季度财报显示,截至6月30日的12个月期间,拼多多平台年活跃买家数达4.832亿,同比增长超过50%。

所以,中国消费者的消费需求仍在,消费潜力仍在增加,只是市场更加复杂。

一方面,国内消费市场因为区域、城乡、收入等方面的差异而形成巨大的消费差异,北上广与乡镇市场的消费喜好迥然不同;另一方面,因为价格战,以及区域品牌对市场的垄断,一部分用户的需求没有被有效满足。

退一步讲,即便环境不好,但为何对手仍在增长,且在蚕食你的市场份额?一如马云所说“不是实体经济不行了,而是你的实体不行了。”

谈及为什么品牌会老化、增长停滞时,业内普遍的观点是市场环境变了、竞争对手多了、消费习惯也发生了改变。

中国改革开放41年,期间释放了巨大的人口红利,这是一个躺着赚钱的造富时代。如今躺着赚钱的时代剧终,企业们不得不面临红利见顶、用户要求越来越高以及竞争愈发激烈的局面。

不仅是消费品,众多实体企业都遇到了困境。因为竞争环境的变化,需要新的知识,或者是需要新知识的整合。但很多企业家没有适应新的环境,依旧沿用原来的打法。比如,以往的四十年,让不少企业们形成这样一套习惯性打法:渠道+广告+价格战。

线下铺渠道,线上拿出巨额预算在电视台打广告,如此配合很容易做出一个全国性品牌。但“一种打法一旦成为常规,就不可能再给企业带来竞争优势,相反只能使得企业越来越陷入同质化对抗的恶战。”北京大学国家发展研究院教授宫振玉如此说道。

当第一家成功后,效仿者蜂拥而至。接下来的做法就是价格战,中国企业对价格战乐此不疲,从家用电器到手机、日化,各个行业的价格战屡见不鲜。互联网兴起后,随着资本的加入,这种竞争形态越发惨烈:千团大战、打车大战、共享单车大战、电子烟大战、外卖大战……

最终结果是,产品越来越同质化,利润越来越微薄。

“定位理论”不再是一剂万能药

品牌们焦头烂额,他们在寻找新的突围途径。

不少人将救命稻草放在定位理论上。什么是定位理论?它强调的是人们的“心智空间”容量有限,说到一种需求,只能记住一到两个牌子。企业做品牌的唯一目的,就是在潜在顾客的心智中占据一个独享的位置,并持之以恒地强化这个认知,让人们谈论起这一类产品时,只想到这一种品牌。

这一理论不在企业的内部寻找增长,而是从品牌上进行改变,强调要在顾客的大脑里建立认知。我们所看到的加多宝“怕上火”都属于这一类。

它被不少人当成一剂万能药,品牌主们似乎也愿意相信,只要在电视上反复向消费者强调某个定位,占领他们的心智,那就能够重新获得增长。

但市场环境在变。

一方面是竞争环境变化。国产品牌日趋成熟,国际品牌从正面进入中国。在全球大竞争环境下,品牌们的替代品越来越多,无孔不入。

一方面,用户需求发生变化。由于区域、收入、受教育水平等的影响,中国消费出现若干层级。拼多多的兴起说明,在五六线城市,高质低价依旧是利器。而在一二线城市,奢侈品依旧走俏。《2018中国奢侈品数字消费市场洞察》显示,全球奢侈品销售额的三分之一来自中国消费者,一二线城市是国内奢侈品消费的大本营。相比较70后、80后,90后、00后更加注重个性化的表达,青睐小众品牌。在消费层层分级的情况下,一套打法无法将所有用户吃透。

图片来源:QuestMobile

第三,媒介传播环境发生变化。《2019中国网络视听发展研究报告》显示,2018年,中国网民平均每天用手机上网5.69小时,比2017年12月净增1个小时。今年很可能会接近7小时。也就是说除去吃饭、睡觉的10个小时,中国消费者的大部分时间都用来用手机上网。

移动互联网直接导致两个结果用户看电视的时间及频次大大缩减,让原本传统品牌擅长的电视广告效力降低了;最重要的是,品牌和顾客之间的关系断掉了——随着微信、微博、视频、短视频等众多形态的传播媒介兴起,消费者每天处在海量信息中。

这使得品牌想把信息准确传达给目标用户变得更为困难,而消费者面临海量信息,这就意味着该品牌很难被顾客选择。企业由于无法与消费者顺畅连接而沦为一个个孤岛。

在如上变化中,光靠“定位理论”似乎有些难以奏效。

从某种意义上来说,定位理论还是属于营销领域或者品牌层面的知识,但消费者体验维度不断增加,品牌早已不是顾客接触到的全部。并且要完全应对市场变化,解决品牌老化问题,要改变的哪里仅仅只是品牌这一项,需要团队、产品、技术、渠道、资本等全方位做出改变。

在瞬息万变的市场上,一份静态的报告、一个主要作用于局部品牌的营销理论,还能解决一个企业的长期竞争力构建问题吗?

突围路径是什么?

面对新问题,以往的单靠某一种打法应对吃力。在这一大背景下,一些国内企业却成功转型,他们的战略之道值得借鉴。

2017年之前,由于巨头不断侵食市场,拥有坚实产品品质基础的波司登出现业绩下滑。然而自2017年9月开始,波司登迈向华丽转型。2018年登上纽约时装周主场,实现品牌年轻化;业绩强劲反弹,2018/2019财年营收突破百亿,达到103.835亿元。

2018纽约时装周波司登品牌秀场

中国电动车行业的价格战已经持续数年,并造成行业格局的剧烈变化。有数据显示,2009年时,持有生产许可证的电动自行车生产企业多达2600多家,但经过疯狂的价格大战,电动车企业到2016年末缩减至700余家,许多电动车企业因为频繁价格战而遭受惩罚,被淘汰出局。然而雅迪电动车却逆势增长,2017年及2018年,其全球销量达到406万台、503万台,以销量计,这两年雅迪在中国电动两轮车市场占有率分别达到11.6%、14.1%,全球销量排名第一。

再来看飞鹤乳业。受2008年奶粉事件影响,国产婴幼儿奶粉遭遇信任危机,其后几年逐渐淡出主流市场,到2015年,国产奶粉占比仅约39%,外资奶粉市场份额已高达61%。然而到2018年11月7日,飞鹤婴幼儿奶粉整体业绩突破百亿,创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。

短短一两年就出现逆袭,这中间发生了什么?

君智咨询是以上案例背后的操盘手,它有着一套被称为“新一代竞争战略咨询”的、更适合当下商业环境的中国打法。

全球竞争战略之父迈克尔·波特引领了竞争理论的发展,认为差异化就是战略,成本领先就是战略,可是在现实层面,更需要动态地去调整、去应对,不是一种静止观。杰克·特劳特的定位理论则说,差异化存在于心智中,而不是产品中,也不是在渠道中。

但照搬西方理论不能帮助中国企业解决竞争问题。因此,君智除了融合上述思想,还结合了中国古老的兵法智慧,以及德鲁克管理思想等,强调除了品牌这一局部,也要进入到企业中。也就是说,战略制定必须包含定位,没有定位是万万不能的,但也不是万能的,光靠某种“定位”或者营销的思想,解决不了复杂的商业问题。

从实操层面中,君智强调企业所要的“成果”包含战略类成果(如市场地位)、管理类成果(如团队生产力)、运营类成果(如营收)这三类。

与大多数咨询服务以报告交付为主的方式不同,君智认为一个咨询公司存在的目的是协助企业拿到这三大类成果,由此提出“咨询公司成果三段论”,强调咨询公司的成果不是体现在培养了多少名专家顾问来输出知识,也不是输出了多少客户满意的咨询报告,而是真正为客户企业带来成果。

比如,雅迪打出的是“高端”。除了本身是做摩托车起家,更注重品牌外,君智调研发现买电动车的人群都希望对自己好一点,虽然有的款式的产品顾客只是多花了两、三百块钱,但觉得自己买的车比邻居更高端,骑起来也更有面子,产品也更经久耐用。但因为每个地区的消费习惯不同,一些区域有很强大的本地品牌,竞争对手完全不同,因此每个城市都是不一样的“战斗”。

为此,在店面运营方面,君智协助雅迪团队对终端门店物料及形象进行全面升级,行业首家导入五星级服务标准,提升消费者的购买及售后服务体验。2016年再次升级更高端的智美终端,引发了整个行业的门店升级热潮。在线下推广方面,摒弃“降价、买赠、换购”老三样的活动,导入模特展示、城市快闪、大学生骑行、试驾体验等高端品牌推广活动。通过一系列战略落地动作的实施,雅迪逐步建立起了对手难以复制的独特而整体的竞争优势。

在管理上,要让团队力出一孔。但咨询公司一旦进入企业内部的话,要解决的最复杂的问题就是人的问题了。

为此,君智在落地战略过程中除了协助解决企业与顾客的关系外,还协助解决企业内部四大关系:

n 人如何在工作中有效地做出成果的关系;

n 人与他人之间的贡献联动关系;

n 人突破自己认知边界接受新知的关系;

n 以及解决人如何动态创新出成果的关系。

以此,最终从让企业战略附着、体现在企业运营的方方面面。

但,人都有惯性思维,要改变哪有那么简单,这背后需要一次又一次的沟通。

例如,在雅迪的战略落地过程中,君智曾在半年内便做了7场经销商培训大会,让他们理解“更高端的电动车”的逻辑及要点,以及背后应该用什么样的销售策略。在对飞鹤的落地中,三个月办了上百场线下培训,培训了上万名导购,重新改变顾客沟通的理念及方式、方法。

在营收上,要达到百亿规模,因为过了百亿才有了真正探知行业第一的基础和条件,也就有可能得到更多的资源吸附,比如人才、资本、用户心智以及政策扶持。

回看这些经典企业案例,以及再复盘当前的中国市场状况,不得不感慨,时代在变化,竞争环境也在变化,或许这意味着中国企业从某个局部来取胜的时代已经结束了。



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